Karyawan perlu memahami ‘mengapa’ di balik sasaran sasaran mereka

Salah satu permintaan paling umum yang saya terima dari para pemimpin bank ketika berbicara kepada tim mereka ketika satu tahun berakhir dan tahun berikutnya dimulai adalah untuk menekankan pentingnya menetapkan tujuan.

Ketika saya mendengar permintaan ini, saya sering bercanda bertanya, “Apakah Anda tidak menetapkan tujuan untuk mereka?”

Saya cukup yakin mereka tidak hanya membuka halaman baru di tahun baru dan berkata kepada tim mereka, “Hei, keluarlah dan cari tahu. Kejutkan kami!”

Tantangannya bukanlah membuat manajer dan tim menetapkan tujuan bisnis — sekali lagi, kita sering melakukannya untuk mereka — namun membantu mereka memahami tujuan yang diberikan dan mendapatkan persetujuan serta komitmen untuk mencapainya.

Selama bertahun-tahun, salah satu masalah yang saya amati berulang kali adalah bahwa karyawan di lapangan – mulai dari staf lini depan hingga manajemen menengah – sering kali tidak memahami bagaimana tujuan mereka ditentukan atau setuju dengan apakah tujuan tersebut adil.

Sejujurnya, saya terkadang mendapati diri saya diam-diam berpihak pada karyawan yang putus asa di lapangan. Ketika sasaran produksi tampaknya hanya didasarkan pada, “Ini adalah jumlah besar yang ingin dicapai organisasi,” diikuti dengan membaginya secara merata ke cabang, karyawan, atau kelompok lain, akibatnya sering kali tim menjadi kecewa.

Sekarang, jika hal tersebut pada dasarnya adalah kebijakan dan hal tersebut ada karena alasan yang dapat dipertahankan, biarkan saja.

Namun hal itu tetap perlu dijelaskan secara jelas oleh pimpinan.

Saya sering mengingatkan para pemimpin bahwa meskipun orang-orang kita di lapangan mungkin berada di tim yang sama, mereka tidak semuanya bermain di lapangan yang sama. Hanya sedikit orang yang menentang gagasan bahwa tidak semua pasar diciptakan sama.

Bahkan dalam pasar tertentu, sasaran produksi yang wajar untuk lokasi yang berbeda dapat sangat bervariasi.

Kenyataannya adalah beberapa manajer dan tim mencapai lebih banyak dengan lebih sedikit dibandingkan yang lain. Beberapa manajer terbaik di banyak organisasi menjalankan beberapa lokasi yang lebih menantang.

Dalam peran sebelumnya dalam mengelola jaringan cabang yang cukup besar, salah satu manajer regional yang saya awasi sering menyebut lokasi cabang yang berkinerja buruk sebagai “cabang anjing” dalam percakapan pribadi.

Dia akan berkata, “Ya, cabang-cabang di sini tepat sasaran, tetapi lokasi-lokasi itu hanyalah lokasi anjing.”

Ketika dia mengatakan hal seperti itu, yang dia maksud adalah peluang pasar yang lebih rendah dan berbagai tantangan yang dihadapi di beberapa lokasi.

Saya biasa mengatakan kepadanya bahwa dia membutuhkan metafora baru untuk cabang yang membuat dia kecewa. Hei, saya suka anjing.

Namun, dengan membandingkannya dengan saya, saya ingin menunjukkan bahwa beberapa kinerja manajemen terbaik yang kami lihat pada bulan atau kuartal tertentu berasal dari manajer yang mengubah Great Dane menjadi Chihuahua.

Dengan kata lain, mereka memanfaatkan situasi yang menantang dengan sebaik-baiknya. Tim yang kurang bertalenta atau kurang termotivasi akan memberikan hasil yang jauh lebih buruk.

Dan itulah masalahnya — sering kali memerlukan upaya, penelitian, dan penilaian subjektif yang signifikan untuk menetapkan tujuan yang seadil mungkin. Berbagai organisasi mempunyai jumlah tenaga kerja dan sumber daya yang berbeda-beda yang mereka dedikasikan untuk proses ini.

Namun terlepas dari apakah sebuah organisasi menginvestasikan waktu dan sumber daya yang signifikan ke dalam penetapan tujuan atau bergantung pada pemimpin yang menggunakan naluri dan perhitungan yang matang, cara tujuan tersebut dikomunikasikan dan dijelaskan sangat penting bagi moral tim dan upaya mereka untuk mencapai tujuan tersebut. mencapainya.

Seorang mantan manajer senior sebuah bank regional pernah membuat saya terkesan dengan dedikasi dan prosesnya dalam mengajari manajernya seluk-beluk profitabilitas cabang.

Meski terdengar sederhana, dia ingin semua orang di bawah kepemimpinannya memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana bank mereka tetap membuka pintunya – pada dasarnya, bagaimana bank menghasilkan uang dan mengapa tujuan mereka ditetapkan sebagaimana adanya.

Ia menemukan bahwa ketika timnya menjadi lebih berpengetahuan tentang bisnis perbankan, tingkat keterlibatan mereka meningkat dalam mempengaruhi dan mengelola faktor-faktor yang berada dalam kendali mereka.

Dia juga mengidentifikasi korelasi langsung antara pemahaman mereka terhadap bisnis, peningkatan skor pengalaman pelanggan, dan tingkat produksi yang lebih tinggi di cabang.

Manajer terbaik kita tidak berkecil hati atau putus asa dengan pekerjaan yang menantang atau tujuan yang ambisius. Hal yang cenderung mengecewakan mereka adalah kurangnya pemahaman tentang alasan di balik tujuan mereka atau perasaan tidak didengarkan dan diabaikan dalam prosesnya.

Orang yang Anda bantu untuk memahami dan mengambil kepemilikan atas suatu tujuan kemungkinan besar akan melebihi ekspektasi dibandingkan seseorang yang merasa tujuannya tidak adil atau tidak didukung oleh alasan. Selain itu, jika keadaan di luar kendali manajer secara signifikan mengubah prospek bisnis, daya tanggap dan fleksibilitas dalam menyesuaikan tujuan dapat membantu menjaga semua orang tetap terlibat.

Untuk meningkatkan moral dan kinerja, pastikan tim Anda memahami “mengapa” dan “bagaimana” di balik “apa” tujuan yang Anda tetapkan untuk mereka.