Era perbankan berubah, namun beberapa prioritas tidak seharusnya berubah

Saya baru-baru ini bertemu dengan seorang teman dari industri perbankan yang saya kenal selama lebih dari 20 tahun. Kami berbagi kisah pejuang jalanan dan mengobrol tentang beberapa di antaranya perubahan teknologi yang dramatis yang telah kita lihat di industri ini, serta beberapa tantangan manajemen yang ada sepertinya tidak pernah berubah.

Dia mengatakan kepada saya bahwa banyak isu manajemen yang saya khotbahkan sekitar 20 tahun yang lalu tampak masih relevan saat ini. Saya bercanda bahwa, meskipun teknologi berkembang dengan cepat, sifat manusia cenderung membutuhkan… oh… sekitar satu milenium untuk berubah.

Saya mengingatkan dia bahwa fokus saya pada hal-hal seperti kesenjangan komunikasi antara pimpinan dan orang-orang di lapangan dimulai sejak dini. Bagaimanapun, perbankan di dalam toko adalah bagian dari DNA perbankan saya. Pengalaman pertama saya di perbankan melibatkan operasi di lingkungan yang asing dan menghadapi tantangan persaingan yang berbeda dari rekan-rekan saya.

Sejak hari pertama, saya dihadapkan dengan kenyataan bahwa bahkan orang-orang terpintar di kantor pusat tidak benar-benar memahami tantangan yang kami hadapi. Praktik pengembangan bisnis bagi para bankir telah dirancang untuk lingkungan yang sangat berbeda.

Selain itu, jenis praktik pemasaran yang dibutuhkan untuk bersaing mendapatkan perhatian dengan perusahaan pemasaran ritel terbaik di dunia berbeda dengan praktik terbaik di cabang lain.

Dan meskipun “bersenang-senang” di tempat kerja – termasuk promosi dan dekorasi yang konyol – tampaknya merupakan konsep yang menakutkan bagi sebagian bankir kita yang “jadul”, tim bankir di dalam toko perlu tetap bersatu.

Saya menceritakan sebuah kejadian dalam sebuah pertemuan hampir setahun setelah pekerjaan pertama saya di perbankan, di mana seorang pemberi pinjaman senior mengatakan kepada saya bahwa semua “bermain-main” di cabang memberikan kesan tidak profesional.

Jadi, saya bertanya kepadanya apakah dia boleh melihat pajangan pisang atau lorong sereal sarapan dari kantornya. Saya bisa. Atau seberapa sering pelanggan berupaya mengembalikan rental video yang sudah lewat jatuh tempo ke saluran tellernya?

Saya juga dengan hormat menunjukkan bahwa cabang “konyol” di toko kelontong telah mulai menghasilkan lebih banyak DDA dibandingkan kantor pusat yang benar-benar profesional.

Pengalaman awal itu mendasari tiga keyakinan dalam diri saya sejak awal. Pertama, kemampuan beradaptasi di lapangan sama pentingnya dengan grand strategi. Tentu saja, ada tugas-tugas operasional yang harus seragam, namun pasar, lingkungan, tantangan dan peluang tidaklah sama.

Bankir yang cerdas harus diizinkan untuk beradaptasi jika diperlukan dan memungkinkan, sehingga memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar terhadap hasil yang mereka peroleh. Orang yang diizinkan untuk berpikir di luar kotak cenderung berpikir. Orang yang ditempatkan dalam kotak cenderung tidak banyak berpikir sama sekali.

Kedua, sulit untuk memimpin dan/atau melatih orang-orang yang tidak Anda temui setiap hari secara efektif jika Anda tidak benar-benar mengetahui realitas situasi mereka. Ketika saya memasuki tahap karir saya ketika saya bepergian ke luar negeri untuk bekerja dengan bank lain, saya mengamati bahwa pengalaman saya mengenai terputusnya hubungan antara para pemimpin senior dan “lapangan” bukanlah sesuatu yang unik.

Hal ini berlaku untuk cabang-cabang tradisional dan juga cabang-cabang alternatif. Menjembatani kesenjangan antara kenyataan di lapangan – atau bahkan di back office – dan pengetahuan para pemimpin mengenai hal tersebut menjadi salah satu titik fokus dari setiap keterlibatan.

Salah satu masalah paling umum yang masih ada hingga saat ini adalah keraguan serius dari tim garis depan dan manajer mereka untuk menunjukkan kebijakan, praktik, dan bahkan kejadian yang bermasalah. Meskipun hal-hal ini banyak dibahas dan disesalkan di lapangan, manajemen senior sering kali tidak mendapat informasi — terkadang, saya khawatir, dengan sengaja.

Saya selalu mengingatkan para pemimpin bahwa sebagian besar orang-orang terbaik mereka tidak mengeluh, namun itu tidak berarti tidak ada dukungan dan bantuan yang bisa mereka gunakan. Pemimpin yang efektif rajin berkomunikasi secara terbuka dan penuh rasa hormat dengan timnya untuk mempelajari bagaimana mereka dapat mendukung tim dengan lebih baik.

Keyakinan ketiga, dan paling mendasar, yang semakin mendalam selama tiga puluh tahun adalah bahwa manusia adalah satu-satunya pembeda dalam perbankan. Hal ini mungkin terdengar sepele bagi mereka yang percaya bahwa orang-orang cerdas di kantor, yang jarang atau tidak pernah bertemu pelanggan, dapat merancang produk dan membuat kampanye yang membedakan mereka.

Dekade awal saya bekerja dengan lokasi “alternatif” membuka mata saya terhadap fakta bahwa faktor penentu kesuksesan sebenarnya adalah personel. Keterlibatan selama dua dekade yang diikuti dengan operasi perbankan tradisional semakin memperkuat keyakinan tersebut.

Perbedaan antara bank dengan kinerja terbaik, dan bahkan antara cabang dan lini bisnis dari bank yang sama, terletak pada bakat dan tingkat keterlibatan tim mereka.

Mengikuti perkembangan teknologi akan tetap menjadi taruhannya, namun tidak akan membedakan satu dari yang lainnya. Bank bukanlah sebuah bangunan, merek, atau aplikasi. Bank adalah bankirnya, dan elemen manusialah yang memberikan layanan yang dipersonalisasi, membangun hubungan, dan menciptakan kepercayaan dengan nasabah.

Era datang dan pergi, namun investasi berkelanjutan dalam mengembangkan, memberdayakan, memimpin dan mempertahankan personel unggul akan tetap menjadi prioritas tertinggi bagi lembaga keuangan dengan kinerja terbaik.