Debakel CrowdStrike menunjukkan bahwa selalu ada waktu untuk merencanakan ‘waktu berikutnya’

Sebuah kutipan dari Dwight D. Eisenhower selalu ada di pikiran saya mengikuti kejadian baru-baru iniDia berkata, “Dalam mempersiapkan diri untuk pertempuran, saya selalu menemukan bahwa rencana tidak ada gunanya, tetapi perencanaan sangat diperlukan.”

Meskipun rencana khusus yang kami buat mungkin tidak sepenuhnya sesuai untuk Ketidakpastian dan kekacauan yang terjadi ketika terjadi kesalahan, proses perencanaan sangatlah penting. Latihan “Bagaimana jika” secara teratur mempersiapkan kita untuk bertindak dengan lebih lincah dan cerdas. ketika tindakan alternatif dibutuhkan.

Belakangan ini, saya menyaksikan banyak contoh dari teman, keluarga, pelanggan, dan ribuan bisnis yang harus segera beralih ke rencana darurat.

Tinggal di sepanjang Gulf Coast selama sebagian besar hidup saya, perencanaan kontinjensi adalah cara hidup. Ancaman badai bukanlah hal baru. Namun, saya telah menyaksikan fenomena yang sama selama beberapa dekade.

Setelah badai melanda, apa pun dampaknya, kebanyakan orang menilai situasi mereka, menimbun perlengkapan, dan bersiap secara mental dan fisik menghadapi dampak badai berikutnya.

Dari keluarga hingga bisnis kecil dan besar, orang-orang menjadi sangat sadar bahwa status quo tidak selalu berlaku. Ketersediaan produk, layanan, dan proses yang tidak pernah dipikirkan oleh kebanyakan orang secara berkala tiba-tiba berubah menjadi keadaan darurat.

Tidak ada dua badai yang identik, dan tidak ada cara untuk memprediksi dampaknya dengan sempurna, tetapi segera setelah krisis, orang-orang menganggap perencanaan kontinjensi lebih serius.

Dalam kasus Badai Beryl baru-baru ini, banyak orang di daerah asal saya di Houston tidak siap seperti yang seharusnya karena kami belum pernah mengalami hantaman langsung selama bertahun-tahun. Ramalan cuaca mengatakan badai akan mengambil jalur yang berbeda, dan itu “hanya” badai Kategori 1.

Akan tetapi, kerusakan dan gangguan yang masih ada telah jauh melampaui sebagian besar ekspektasi.

Dampak dan kemarahan publik akibat kurangnya kesiapan dari perusahaan listrik besar, ditambah dengan upaya komunikasi yang buruk dengan pelanggan, bahkan telah menyebabkan munculnya janji peningkatan pengawasan pemerintah terhadap perusahaan tersebut.

Dan meskipun sebagian besar orang saat ini sudah siap menghadapi badai berikutnya, jika kita tidak terdampak lagi pada musim ini, banyak orang akan kembali tidak siap menghadapi badai berikutnya.

Persediaan darurat menipis dan tidak diganti. Generator tidak dirawat.

Rencana persiapan terlupakan. Seiring meredanya krisis, perhatian kita pun ikut mereda.

Kekacauan “Layar Biru Kematian” baru-baru ini yang disebabkan oleh pembaruan CrowdStrike yang salah menghantam ribuan perusahaan di seluruh dunia seperti badai Kategori 5 yang kiasan.

Banyak manajer senior yang saya ajak bicara setelah kejadian tersebut merasa heran bagaimana peristiwa seperti itu bisa terjadi.

Tentu, kejadian seperti itu adalah sesuatu yang dibicarakan dalam rapat-rapat departemen yang bertugas menghindari pergolakan semacam itu. Namun, itu semua hanya hipotesis… sampai akhirnya tidak lagi.

Tidak diragukan lagi bahwa para pemimpin bank di seluruh dunia saat ini lebih fokus daripada sebelumnya pada rencana darurat dan persiapan cadangan untuk gangguan serupa pada sistem. Fakta bahwa peristiwa semacam itu terjadi dan berdampak pada begitu banyak orang menunjukkan betapa tidak terduganya beberapa krisis.

Tidak diragukan lagi, beberapa bisnis berada pada posisi yang lebih baik untuk pulih daripada yang lain. Namun, yang lebih pasti adalah meningkatnya perhatian yang harus diberikan para pemimpin terhadap perencanaan kontinjensi.

Yang paling penting setelah kejadian semacam itu adalah mengumpulkan masukan dari semua orang, mulai dari pimpinan senior hingga staf di lapangan, tentang apa yang berjalan baik dan apa yang tidak selama krisis.

Apa saja tantangan terbesarnya? Bagaimana tanggapan pelanggan? Apa yang bisa dipelajari untuk lain waktu? Praktik terbaik sering kali hanya dapat diidentifikasi, diverifikasi, atau diadaptasi setelah krisis terjadi.

Salah seorang bankir senior yang saya ajak bicara bercanda bahwa ia tergoda untuk mempekerjakan orang yang ahli teori konspirasi dan ahli skenario kiamat sebagai stafnya.

Ia berkata, “Jika Anda memberi tahu saya bahwa separuh dunia bisnis akan kacau karena kesalahan perusahaan yang tidak pernah saya dengar, saya akan menyebut Anda paranoid. Sekarang, saya rasa saya butuh lebih banyak orang paranoid.”

Setelah terkekeh sebentar, saya mengingatkannya bahwa pelanggan cenderung membentuk opini terkuat mereka tentang kita berdasarkan cara kita menangani masalah dan berkomunikasi dengan mereka saat terjadi kesalahan.

Terlepas dari apakah masalahnya adalah kesalahan mereka atau kesalahan kita, kecepatan dan cara kita mengatasinya, serta cara kita membuat mereka merasa, adalah yang terpenting. Kepercayaan pelanggan diperkuat atau terkikis selama interaksi penting tersebut.

Pemimpin yang selaras juga menyadari pentingnya komunikasi, instruksi, dan dukungan yang tepat waktu kepada tim mereka saat krisis muncul.

Rencana komunikasi yang komprehensif merupakan bagian penting dari setiap rencana kesinambungan bisnis atau rencana tanggap bencana.

Peristiwa terkini seharusnya menjadi pengingat yang baik bagi para pemimpin bank untuk secara berkala mengevaluasi seberapa siap tim mereka menghadapi krisis berikutnya yang datang “tiba-tiba”.