Berhentilah merendahkan bawahan langsung Anda dengan mengabaikan mereka

Baru-baru ini saya berkesempatan merekam wawancara dengan beberapa teman bankir yang sudah saya kenal selama 30 tahun. Dalam percakapan yang tidak direkam, kami mengenang seperti apa pekerjaan kami “dulu.”

Sulit untuk melebih-lebihkan seberapa besar aspek operasional bisnis kami telah berevolusi dibandingkan saat banyak pemimpin bank senior saat ini memulai karier mereka. Seorang teman menyarankan bahwa apa yang kami coba lakukan untuk pelanggan — hal-hal yang kami lakukan untuk membantu dan mendukung mereka — belum berubah secara signifikan.

Namun, produk, peralatan, dan proses yang kami gunakan untuk membantu mereka telah berubah secara dramatis.

Perbankan bukanlah satu-satunya yang mengalami transformasi ini. Berbagai industri, mulai dari kedokteran hingga konstruksi, dari penjualan konsumen hingga pertanian, dari pendidikan hingga transportasi, juga mengalami perubahan yang sama besarnya selama masa ini.

Meski demikian, beberapa prinsip manajemen dan pengembangan budaya dari masa lalu tetap relevan saat ini seperti saat para pemimpin perbankan berpengalaman ini memulai karier mereka.

Banyak teman yang telah saya hubungi kembali kini bekerja di posisi yang sangat senior di berbagai organisasi yang telah berkembang jauh lebih besar sejak mereka pertama kali bergabung. Ukuran unit bisnis yang mereka pimpin kini lebih besar dari yang pernah dibayangkan kebanyakan orang saat mereka memulai karier mereka.

Dalam berbagai perbincangan tentang pelajaran yang dipetik selama ini, satu jebakan kepemimpinan tertentu kerap disebutkan.

Masalah ini melekat pada diri saya karena ini adalah masalah manajemen yang telah saya hadapi berkali-kali selama bertahun-tahun. Ini jelas merupakan salah satu keluhan paling umum yang pernah saya dengar, dari manajer cabang hingga petinggi organisasi.

Keluhan itu adalah atasan yang “berkeliling” mereka atau meremehkan mereka dengan tim mereka.

Beberapa hal yang sama mengecewakannya bagi seseorang yang bertanggung jawab dalam membangun dan mengembangkan tim adalah memiliki manajer sendiri yang, entah sengaja atau tidak, melemahkan otoritasnya di mata tim tersebut.

Seorang teman berkata, “Salah satu pelajaran terpenting yang perlu Anda pelajari adalah bahwa Anda dapat memimpin tim besar, tetapi Anda tidak dapat mengelola tim besar tersebut.”

Pemikirannya adalah bahwa manajemen yang efektif memerlukan interaksi personal untuk memberikan umpan balik, melatih, dan membimbing individu.

Pemimpin yang berpengetahuan luas memahami bahwa waktu yang dimiliki setiap individu terbatas, dan jika Anda mencoba mengelola kelompok yang terlalu besar secara pribadi, Anda pasti akan mengabaikan orang-orang tersebut dan cenderung mengabaikan tanggung jawab penting lainnya dalam peran Anda.

Meskipun sedikit yang tidak setuju bahwa kepatuhan yang buruk terhadap rantai komando menimbulkan jebakan serius, hal itu tetap menjadi masalah yang terus-menerus di banyak organisasi. Hal itu bermula dari hal sederhana, yakni manajer garis depan yang merasa terdorong untuk turun tangan dan menyelesaikan tugas atau membuat keputusan yang seharusnya ditangani oleh bawahan mereka.

Hasil langsungnya mungkin adalah kepastian bahwa sesuatu telah dilakukan sesuai keinginan mereka, tetapi efek jangka panjangnya cenderung membuat tim kurang terlibat dan kurang kompeten. Meskipun masalah ini mungkin tampak lebih umum di tingkat garis depan atau cabang, masalah ini juga meningkat.

Saya telah menyaksikan para manajer berpengalaman dengan latar belakang kepemimpinan yang kuat menjadi pengamat yang tidak terlibat dan pasif ketika para pemimpin mereka secara konsisten membuat keputusan untuk mereka atau terlalu meneliti keputusan yang mereka “izinkan” untuk mereka buat.

Orang-orang yang takut akan akibat dari keputusan yang kurang sempurna, tidak peduli seberapa kecilnya, cenderung “mengungkapkan” keputusan yang seharusnya mereka buat sendiri, sehingga menghindari rasa memiliki.

Sebagai seorang pemimpin, hanya karena Anda memiliki wewenang untuk membuat keputusan tidak berarti Anda harus selalu menjadi orang yang membuatnya. Ya, lebih cepat untuk sekadar menyelesaikan masalah atau menjawab pertanyaan yang diajukan langsung kepada Anda, terlepas dari apakah rantai komando telah diikuti.

Namun, lebih sering terjadi, keputusan yang cepat dan di luar rantai tersebut — yang mungkin Anda anggap tidak begitu penting — dapat merugikan manajer yang seharusnya terlibat atau membuat keputusan itu sendiri.

Mungkin tampak ironis bagi sebagian orang, tetapi mendelegasikan wewenang, terutama di awal, dapat memakan waktu lebih lama dan sering kali lebih menegangkan daripada melakukan semuanya sendiri. Sebagian dari tekanan tersebut berasal dari fakta bahwa para manajer yang melapor kepada Anda mungkin tidak berpikir persis seperti Anda.

Namun, pemimpin yang kompeten dan percaya diri tahu bahwa hal itu sebenarnya bisa sangat bermanfaat.

Ada perbedaan antara kepatuhan terhadap tujuan dan kepatuhan terhadap pendekatan.

Pemimpin yang disegani menyadari hal ini dan mendukung pengembangan serta pemberdayaan manajer yang mereka pimpin.

Pada akhirnya, pemimpin kita yang paling berharga adalah mereka yang berkomitmen untuk mengembangkan, mendukung, dan memberdayakan bawahan mereka untuk mengambil kepemilikan dan memimpin.